Kogemused äris, mida koolis ei õpetata

Raamatututvustus: “What They Don’t Teach You at Harvard Business School”, Mark H. McCormack, 2003 (1984), 239 lk

Mõni aeg tagasi vestlesime sõbrannaga haridusest – kuidas koolitatakse disainereid, psühholooge, juuksureid, fotograafe ja isegi majandusinimesi, kes koolist väljudes ei oska isegi oma ettevõtet luua või kel pole õrna ettekujutustki, kuidas oma teadmiste eest arvet väljastada. Majanduslik mõtlemine tuleb tänapäeval kasuks ükskõik millega sa tegeled. See raamat arvet ei õpeta väljastama, aga annab praktilisi nippe, kuidas inimestega paremini koostööd teha ja neid juhtida, mida tänapäeva start-up-mõtlemisega-maailmas läheb üha rohkematel vaja.

Autorist: Mark Hume McCormack (06.11.1930 – 16.05.2003) – Ameerika advokaat, spordiagent, kirjanik, aga ennekõike IMG (International Management Group) asutaja ja juht, keda peetakse sporditurunduse pioneeriks.

Otsekohene kontsentraat
Viimaste aastatega olen üha enam õppinud hindama enda ja teiste aega. Üheks abivahendiks otsekohesus, mis aitab aega kokku hoida. Lisaks on mul tunne, et ikka veel on teemasid, millest peljatakse otse rääkida, kasvõi tagasiside kõrvaltpilguga. Seetõttu kõnetavad inimesed ja raamatud, kes räägivad otse asjast, ilma suhkruvahuta. Seda raamatut lugedes oli tunne, justkui vanaisa (Mark) kamina ees teeb kiire kokkuvõtte sellst, mida on ta äris õppinud on. Kuulad, tunned ära olukordi, enda ämbreid ja ka seda, et on veel küll ja küll õppida. Mind on näiteks ära tüüdanud koosolekud, mida on aastatega olnud sadu tunde. Kui koosolek on kehvalt ettevalmistatud, siis see on lugupidamatus teiste (aja) vastu.

Niisiis, iga raamat kõnetab lugejat alati vastavalt eelnevale kogemusele ja õhus olevatele teemadele. Tegin kokkuvõtte tähelepanekutest, mis mind hetkel kõnetasid:

Äris kõnelevad inimeste silmad siis, kui nad ei saa sõnades end mingil põhjusel väljendada.
Vahe teooria ja praktika vahele tuleb egodest – kui asjad peaksid juhtuma, need ei juhtu ja vastupidi. Paljud tehingud tehakse selle pinnalt, et mõni ego ei saa jätta seda lihtsalt tegemata. Suur ego tähendab tihtipeale sisemist nõrkust ja väike ego tugevust – inimesed, kes on valmis mõistlikult riskima, ei otsusta ümber ja teevad asjad kiirelt ära. Nii et egodest arusaamine on oluline.
Kingi ja väärtusta aega – luba, et kohtumine kestab maksimaalselt tund, ja lõpeta pool tundi varem, aga mitte kunagi pool tundi hiljem.
Delegeerimise kuldreegel – 5 h läheb, et näidata, kuidas seda teha, ja 5 min, et ise teha. Lihtne matemaatika näitab aga, et korra 5 h panustamine, hoiab hiljem sadu tunde aega kokku. Üks kindel põhjus, miks ettevõtted ei kasva.
Miks mõned inimesed jõuavad tippu ja teised jäävadki keskväljakule? Staarid ühildavad võimekuse teadmiste, inimeste tunnetuse, suure pildi ja mängureeglitega – nad saavutavad tulemused tänu sellele, et oskavad oma ideid nii majas sees kui ka väljas müüa.
Vaikusehetk aitab sul mitte öelda seda, mida vaja poleks, ja vastaspoolel öelda seda, mida ta algul mõtles mitte öelda. Vaikus on tühi, aga inimesed peavad vajalikuks seda täita.
Ettevõtted on olemuselt konservatiivsed ja inimesed on alati muudatustele vastu, eriti töökeskkonnas. Seetõttu eelnevad uuendustele alati võitlused. Kui aga vaadata tippettevõtteid, siis on nad pigem alati reegleid lõhkunud, kui neid järginud. Ära lihtsalt otsi uudseid võimalusi, vaid loo neid.
Oma toote / teenuse tundmine tähendab arusaamist ideest see katab? Mida see kasutaja elus teha aitab? Millise probleemi lahendab? Mida see lubab?
Alluvate positiivne motiveerimine annab maksimaalseid tulemusi. Ainus häda on see, et inimesed on erinevad ja see, mis ühel puhul tomib, teisel puhul ei toimi. Neli reeglit: 1) maksa palka, mida nad on väärt; 2) anna neile tunne, et nad on olulised; 3) lase neil endal otsustada; 4) hoia töine ja seltskondlik elu lahus (ei suhetele tööl, mis hakkavad segama).
“Ma ei tea,” vastas Mark üha tihedamini. Isegi kui oma arvamus on olemas, on hea koguda fakte, kuulata teist seisukohta ja mahendada teistsugust arvamust: “Ma ei tea päris täpselt, aga mulle tundub, et…”
Läbirääkimiste kunstis kasuta teismeliste taktikat: Ei, ei ole kunagi vastus. 🙂
Koosolekute tõhusus väheneb järsult, kui seal on üle nelja inimese. Koosolekud on head erinevate vaatenurkade ja faktide korraga ülekuulamiseks, kaasatuseks, aga mitte otsustamiseks. Otsus tulgu hiljem järele.
Kui mõni ettevõte on õrnalt koostööst huvitatud – tee nad natuke “rasedaks”. Küsi nende arvamust mõnes huvi pakkuvas küsimuses. Tee seda kirjalikult, sest siis on asi läbimõeldum. Detailidest rääkides on nad endalegi teadmata tegelikult juba koostööks ammu enne lepingut valmis.
Palka endast targemaid. Paljud tippjuhid unustavad, et nad ei pea olema mitte tegevusvaldkonna eksperdid, vaid äri ja inimeste juhtimise asjatundjad. Ära müü ennast, vaid osakondi, kellega väljastpoolt tahetakse koostööd teha. Mida targemaks sa teed alluvaid, seda targemana vaadatakse sind kui juhti.
Õpi tundma neid inimesi, kes töötavad kaks astet allpool – annab aimu, milliseks kujuneb tulevik. See võib olla silmi avardav kogemus, sest erineb ilmselt sellest, mida sulle nende ülemused koosolekulaua taga räägivad ja kuidas nemad asju näevad.
Üks ettevõtte ohte on rahulolu. Kui inimesed on mugavustsoonis, siis hüpet ei toimu. Hea on neid õrnalt aeg-ajalt torkida, et jääks tunne: miks ma ise selle peale ei tulnud? Näiteks kui keegi on saanud hea diili, siis kiidan, aga esitan ka küsimusi: kelle käes on maailmas õigused? vms.
Edasi jõudmiseks tuleb pidevalt piiri peal katsetada ja ilma eksimata edu ei saavuta. Mitte vead ei jää meelde, vaid see, kuidas ettevõttes eksimisse suhtutakse.
Juhi tindiga ette trükitud allkirjad jõulukaardil – keda sa petad?
Reageerida, mitte üle reageerida. Hoia tegutsemisel ja otsustamisel emotsionaalset distantsi.
Äri ja spordi alus on võistlus, eesmärk võit. Äris on see vahe, et võistlus ei lõpe kunagi.
Läbirääkimiste üks mõjuvõimsamaid tehnikaid on päris siirus – toob tagasi perspektiivi ja võib teise poole täitsa relvituks teha, nt “See on mulle kõige olulisem, sest…”. Kui enne võis ummikseis olla, siis pärast seda hakkab jää sulama.
Tunne inimtüüpe ehk kui planeerid aega, siis pead teadma, kui kaua läheb ühel või teisel inimesel asjast arusaamiseks. Näiteks mõne inimesega võib 15minutiga telefonis ära lahendada 25 teemat, teisega läheks kaks nädalat.
Telefonikõne olgu kõigepealt asjast ja kui jääb aega, saab rääkida maast ja ilmast, sest võib juhtuda, et midagi tuleb vahele ja asjani ei jõutagi – mõlema aega on raisatud.
Küsi enda teadmiste eest õiglast hinda, milles ollakse tagasihoidlikud, nt kliendi konsulteerimine. Ilmestab lugu Picassost, keda üks naine nägi restoranis midagi visandamas ja palus, et kunstnik temast salvrätile portree joonistaks, lisades, et maksab selle eest nii palju, kui kunstnik vääriliseks peab. Picasso joonistaski, andis salvräti naisele ning ütles: see on väärt 10 000 dollarit. Naine oli hämmingus, sest see oli vaid minutiga valminud. “Jah, aga ma olen selleks valmistunud 40 aastat,” vastas Picasso.

Kokkuvõtteks: mis mind kõige enam rabas – raamatu esmatrükk ilmus 1984. aastal, aga kõnetab tänapäeval nii, nagu räägiks praegugi kõige kogenum ärihai. Mõned asjad ei muutu, missest, et vahepeal on saabunud internet ja infoajastu. Imetlusväärne!